Významnou překážkou rozvoje mnoha moderních společností je vysoká fluktuace zaměstnanců. Roční ztráty v některých organizacích dosahují 90% státu. Hledání nových zaměstnanců, adaptace a školení jsou vždy prostředky. Zejména v průmyslových odvětvích, kde jsou kritické zvláštní dovednosti a kvalifikace.
Vysoký obrat znamená nízkou produktivitu, nedostatek dobře koordinovaného pracovního týmu a firemního ducha. Jak vypočítat míru obratu? Jak analyzovat jeho ukazatele a najít důvody?
Obrat zaměstnanců - „index otáčivých dveří“
Obrat zaměstnanců je pohyb lidské zdroje ze státního podniku. „Index otáčivých dveří“ neboli „tekutost“ popisuje vlastnosti řízení lidských zdrojů v konkrétní organizaci.
Obecně platí, že společnost počítá obecný obrat, soukromý - podle oddělení nebo skupin zaměstnanců, kteří mají společnou profesní nebo genderovou charakteristiku.
Propuštění z důvodu odvodu, odchodu do důchodu atd. Se týká obratu na pozadí. Nadměrné je způsobeno nespokojeností zaměstnanců s jejich pracovištěm (aktivní obrat) nebo vedením konkrétního zaměstnance (pasivní).
Druhy
| Interní fluktuace zaměstnanců | Vnější tekutost | Přírodní (3-5%) | Nadměrné (více než 15%) | Potenciál (skrytý) |
| Rotace, pohyb pracovní síly v rámci společnosti | Pohyb práce mezi podniky, podniky z různých průmyslových odvětví | Malé procento zaměstnanců, kteří z různých důvodů opustí organizaci | Významná ztráta práce ze strany státu | Pracovníci neopouštějí externě, ale interně se vzdálí od organizace. Když se objeví příležitost, změní místo svého zaměstnání |
Přirozená tekutost je pro organizaci užitečná, přispívá k postupné obnově týmu, přílivu nové energie a nápadů.
Vysoká fluktuace zaměstnanců brání soudržnosti, budování silných vazeb a formování efektivního týmu. Morálka se zhoršuje a motivace celého týmu klesá.
Kdo? Kde? Kdy? Důvody
Vývoj opatření zaměřených na zajištění personálu začíná zjištěním konkrétních důvodů propuštění. Je nutné shromažďovat informace nejen o motivech zaměstnanců, kteří odcházejí na vlastní žádost, ale také o porušení pracovní kázně.
Důvody fluktuace zaměstnanců jsou různé a nespočívají pouze v neuspokojivých pracovních podmínkách, mezd, ale také v negramotném výběru a řízení personálu.
- V téměř 90% případů vede nábor laiků k propouštění, touze zaměstnavatele rychle najít někoho na volné pracovní místo a uchazeče o zaměstnání. Špatné informování při najímání nového zaměstnance vede k podobnému výsledku.
- Propuštění během zkušební období dochází se špatnou adaptací. Není-li každý okamžitě opuštěn, skryté rozhodnutí opustit zaměstnance může „nést“ za sebe roky.
- Jak řekl Robert Sutton: „Z velké části se lidé stěhují od vedoucích pracovníků, nikoli od společností.“ Nesouhlas s metodami řízení a řízení může vést k propuštění. Jasný briefing snižuje fluktuaci zaměstnanců.
- Nedostatek příležitostí pro rozvoj, školení a kariérní růst. Častým důvodem je nespokojenost s jejich činností, profesí.
- Nepříznivé morální a psychologické klima.Propuštění za druhým, relativní.
- Neschopnost zaměstnance, neschopnost vykonávat své funkce v týmu se stává příčinou nespokojenosti s vedením a propouštění.
Výpočet fluktuace zaměstnanců: vzorec a standard
Ukazatelem pohybu práce je míra fluktuace. Vzorec pro výpočet je poměr počtu těch, kteří odejdou z průměrného počtu zaměstnanců za určité období. Koeficient je vyjádřen v procentech.
| Míra fluktuace zaměstnanců. Vzorec | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - koeficient fluktuace práce;
Chuszh - počet zaměstnanců rezignujících na svou svobodnou vůli; Chus - počet zaměstnanců propuštěných z podnětu vedení; Hs - průměrný počet zaměstnanců (vypočtený jako aritmetický průměr počtu zaměstnanců na začátku a na konci období) |
Procento fluktuace zaměstnanců je porovnáno se standardem, který je stanoven s ohledem na specifika organizace, trhu práce a dalších faktorů. Je důležité nejen vypočítat plynulost, ale také sledovat dynamiku ukazatele, zejména ostré skoky.
Míra fluktuace zaměstnanců se doporučuje vypočítat pro každou jednotku ve srovnání s předchozími obdobími a analyzovat dynamiku.
Dešifrování
Teoreticky by měl být standard 3-5%, což naznačuje nízkou nebo přirozenou úroveň tekutosti. V praxi je norma považována za ukazatel od 10 do 12% a pro velké podniky - 15%.
Je třeba věnovat pozornost vysokému procentu obratu: u malých organizací - více než 12%, u velkých společností - více než 15%. Je to signál přítomnosti nedostatků v systému řízení personálu, ale ne vždy. Výjimky mohou být spojeny s charakteristikami podniku, například vysoká plynulost díky sezónní práci.
Jaké faktory ovlivňují výnosnost?
Každá společnost má své vlastní standardy obratu, které jsou brány v úvahu při provádění personální analýzy. Optimální a vysoká hodnota koeficientu se stanoví s ohledem na následující faktory.
- Specifika odvětví a sezónnost.
- Například umístění podniku, například fluktuace zaměstnanců v podniku v megalopolisu, je vyšší než v malém městě.
- Úroveň konkurenceschopnosti organizace na trhu práce.
- Vlastnosti podniku, jeho personální politika, nábor a propouštění.
- Kategorie zaměstnanců. Míra fluktuace administrativních pracovníků je nižší než lineární.
Technika analýzy
S přihlédnutím ke zvláštnostem podniku je vybrána analytická technika. Před analýzou fluktuace zaměstnanců musíte určit:
- analyzované období (rok, čtvrtletí atd.);
- seznam ukazatelů, které je třeba vypočítat;
- jak provést výpočet (podle měsíce, čtvrtletí, pro celou organizaci, podle oddělení nebo pro určité skupiny zaměstnanců).
Vzorec fluktuace zaměstnanců a další ukazatele odrážejí pouze obecný obraz týmu a rezignovaných zaměstnanců. Získané informace neposkytují odpovědi na otázky o tom, kde pracovali, jak dlouho, proč ukončili činnost a jaké ztráty to organizaci způsobí.
Obrat zaměstnanců se doporučuje analyzovat za určité období podle skupin zaměstnanců. Například za tři měsíce a s ohledem na rychlost jejich propuštění z organizace. Výpočty by měly být zapsány do zvláštní tabulky.
| Indikátory | Celkový počet rezignovaných | Procento odchozích | Průtok | Další ukazatele |
| Data za 1. čtvrtletí | ||||
| 2. čtvrtletí | ||||
| 3. čtvrtletí | ||||
| atd. |
Studium dynamiky ukazatelů fluktuace osob je velmi důležité, protože umožňuje sledovat směr změn. Analýza obratu v organizaci a odděleních jako celku pomáhá identifikovat dopad pracovních podmínek a organizace výroby na tyto změny.
Ukazatele průtoku
Během analýzy lze vypočítat několik ukazatelů.
| Ukazatel | Fluktuace zaměstnanců. Výpočtový vzorec | Hodnota indikátoru |
| Míra obratu (Cob) | Cob = U / P
Y je počet propuštěných; P - počet přijatých |
Ukazuje, jak intenzivně se zaměstnanci mění, zda oceňuje příležitost pracovat v organizaci |
| Koeficient stability (KST) | East = 100 / S × n
n je počet zaměstnanců pracujících v podniku za dané období; S - průměrná hodnota počtu zaměstnanců |
Ukazuje, jak efektivní je výběr a přizpůsobení zaměstnanců, zda mají dopad na fluktuaci zaměstnanců. Výpočet se provádí za jakékoli období a závisí na odvětví |
| Index stability (je) | Is = K2 / Kl × 100
K1 - počet zaměstnanců najatých před rokem; K2 - počet zaměstnanců na rok a více |
Ukazuje, která část personálu je přijata a pracuje v organizaci po dobu jednoho roku. |
| Koeficient intenzity (velryba), norma = 1 | Whale = Kt that / Ktek
CT that - koeficient obratu oddělení; Ktek - koeficient obratu v celé společnosti |
Obrat zaměstnanců podle jednotek. Pokud je pro konkrétní oddělení hodnota soupravy větší než 1, znamená to, že by do ní měla být zavedena opatření ke snížení obratu |
| Koeficient potenciální plynulosti (KPT) | Kpt = 100 / N × n
n je počet zaměstnanců, kteří mohou během roku změnit zaměstnání (identifikováno během průzkumu); N - počet respondentů |
Odráží účinnost systému motivace. Pokud je Kpt v celé firmě vyšší než Ktek, motivace chybí nebo je neúčinná |
| Index dodatečného výnosu (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - počet přijatých a propuštěných za poslední rok; S - průměrná hodnota počtu zaměstnanců |
Prokazuje obrat mezi krátkodobými zaměstnanci |
Kromě toho se vypočítává koeficient, který odráží polovinu doby trvání pobytu zaměstnance v podniku. To vám umožní zjistit, jaké časové období uplynulo před tím, než 50% oddělení nebo jiné skupiny zaměstnanců, kteří přišli do organizace ve stejnou dobu, opustili.
HR strategie
Zvyšování hodnoty práce pro zaměstnance je základním prvkem strategie lidských zdrojů. Pokud je zaměstnanec spokojený s firemní kulturou, psychologickým prostředím v týmu, systémem odměňování a dalšími faktory, zůstává v organizaci. Řízení fluktuace práce tedy není ničím jiným než řízením hodnoty podniku pro zaměstnance.
Problém fluktuace zaměstnanců nikdy nezmizí, ale může být snížen. Standardní přístupy k řízení se postupně stávají minulostí. Flexibilní a individuální přístup k vyhledávání a zachování práce získává na síle.
Závažnou chybou mnoha zaměstnavatelů je standardní přístup ke všem zaměstnancům, proto vzdělávací programy nepřispívají k dosažení cílů.
7 faktorů, které snižují fluktuaci zaměstnanců
- Slušná mzda, bonusový systém. Variabilní a konstantní části mezd v optimálním poměru, s přihlédnutím k charakteristikám regionu. Násobení koeficientem a příplatky za splnění plánu. Předražené plány jsou nepřijatelné.
- Nedostatek kvalitního systému. Jak ukazuje praxe, zbavení bonusů snižuje loajalitu a důvěru v organizaci. Odplata nebo degradace je vnímána jako spravedlivější trest, na rozdíl od pokuty.
- Optimální způsob práce, rozvrh dovolené. Zaměstnanec, který dokáže relaxovat, pracuje zábavněji a efektivněji.
- Jasné cíle pro rozvoj zaměstnanců a koncepční přístupy ke školení. Střídání pracovníků, kariérní růst, vývoj a práce na designu. Vše proto, aby byla práce slibná a zajímavá.
- Ochrana před svévolností a odpovědností vůdců. Například fráze ze strany vedení: „takže abyste zítra tu nebyli“ nebo „pokud vám to nevyhovuje, nikoho nezachováváme“ jsou ničivé pro jakoukoli organizaci. Taková prohlášení snižují hodnotu pracoviště.
- Průběžné vedení vedení. Odchod zaměstnance je výsledkem chyb nadřízených: negramotná interakce, špatné stanovení cílů, fuzzy briefing.
- Individuální přístup. Mnoho zaměstnavatelů může nabídnout dobré pracovní podmínky.Individuální přístup k zaměstnancům se však stává stále důležitějším: schopnost změnit rozvrh, volný čas, vyhlídky a systém odměňování.
Závěr
Většina ruských podnikatelů a vedoucích pracovníků dodnes existuje v rámci stereotypů, podle nichž úspěch v podnikání závisí na blízkých a pochopitelných věcech - administrativní zdroje, osobní spojení atd. V důsledku toho je řízení lidských zdrojů ve skutečnosti kritickou funkcí řízení. vážně.
Řešení takového problému, jako je snížení fluktuace zaměstnanců, vyžaduje pečlivé a kompetentní manažerský přístup personál. Její podstatu dobře vyjádřil James Goodnight: „Každý večer chodí domů 95% majetku mé firmy. Mým úkolem je vytvořit takové pracovní podmínky, aby se každé ráno všichni tito lidé chtěli vrátit. Kreativita, kterou přinášejí korporaci, formuje naši konkurenční výhodu. “
